Aart van Hecke

'De grens opzoeken en soms er overheen!'

 

'Als duursporter zoek ik graag de grenzen op, om te ontdekken wat mijn lichaam en geest kunnen. Ik doe niet mee voor de prijzen, maar haal voldoening uit iedere stap progressie. Als je grenzen opzoekt, ga je er ook weleens overheen.

'Tijdens een marathon in Berlijn hield ik, bij 30°C hitte, strak vast aan mijn doel en wilde geen concessies doen. Met als resultaat een hitteberoerte. Voor mij een moment van verandering. Sindsdien ben ik anders gaan sporten; meer vanuit plezier. Soms moet je dus een grens opzoeken om te veranderen.

'Dat houd ik ook voor ogen in mijn coach- en advieswerk. Gedragsverandering is weerbarstige materie. Of dat nu voor een individu is of een organisatie. Ik probeer samen met een ander te ontdekken waar diens grenzen liggen en deze uit te dagen. Met een doel voor ogen ga ik te werk, waar nodig geef ik steun en soms ben ik de stok achter de deur. Ik vind het fantastisch om te zien als mensen zoeken, proberen en uiteindelijk groeien en zich ontwikkelen!'

Aart van Hecke

Partner - Consulant 

(06) 20 204 328

 

Aart van Hecke linked-in

Hoewel de ziekenhuizen nog overvol zijn, gloort er hopelijk licht aan het einde van de tunnel. Versoepelingen worden langzaamaan doorgevoerd, vaccineren lijkt aardig op stoom te komen en wellicht helpt de lente en zomer ook mee. Organisaties en medewerkers kijken voorzichtig uit naar het post-corona tijdperk als het gaat om werken op kantoor.

Thuiswerken
Als corona ons iets positiefs op werkgebied heeft opgeleverd, is het dat zowel werknemers als werkgevers hebben gemerkt dat thuiswerken lang zo gek nog niet is. De productiviteit zakte niet in, terwijl dat voorheen een argument was om thuiswerken tegen te houden; vergaderingen verlopen efficiënter; er zijn minder files in Nederland, en voor de individuele werknemer dus ook minder reistijd.

Tegelijkertijd missen collega’s elkaar (zelfs de meest introverte types, zoals ik vanuit coachtrajecten heb gemerkt), blijft het lastig om een goede work-life balans te vinden, en blijkt vooral het uitvoerende werk uitermate geschikt om thuis te doen. Maar, creatieve armoede ligt op de loer. In de afgelopen maanden heb ik bij meerder organisaties Management Development ondersteund in het begeleiden van managers in het leidinggeven op afstand.

Maar, moeten zij niet evengoed begeleid worden in de terugkeer naar het ‘oude normaal’ of wat daar van over is? Want die autonoom zelfstandig werkende medewerker van nu krijg je straks niet meer vijf dagen in de week van 08.30 tot 17.00 uur op kantoor. Terwijl managers, teams en afdelingen wel gebaat zijn om vaker collega’s om zich heen te hebben. Om verbinding met elkaar te creëren en samen nieuwe plannen te smeden.

Hoe krijg je als organisatie ‘the best of both worlds’ en hoe leidt je vanuit jouw positie als HR Business Partner en/of Management Development/adviseur de terugkeer naar kantoor in goede banen? Om het nieuwste HR-modewoord van 2021 te gebruiken, hoe voer je het hybride werken in?

Besteed aandacht aan afgelopen jaar
Allereerst is het belangrijk om aandacht te geven. In het ideale geval zijn managers zich er in afgelopen jaar van bewust geworden dat juist die 1-op-1 momenten met teamleden zeer waardevol waren. Al wandelend spraken ze over hoe het hun teamleden thuis verging en hoe het ging met hun energie. Als iets evident is geworden, is dat leiding geven mensenwerk is en dat die aandacht voor de persoon een belangrijke factor is geweest in het voorkomen van burn-out en eenzaamheid.

Het is voorstelbaar dat medewerkers te maken hebben gekregen met familieleden of naaste vrienden die zijn overleden aan corona of dat ze te maken hebben gehad met een stressvolle periode door de sluiting van scholen/crèches, kinderen thuis en tegelijkertijd hun verantwoordelijkheid richting werkgever. Stimuleer het management om hierover met hun teamleden in gesprek te treden (eventueel onder begeleiding), zorg dat men ervaringen en emoties met elkaar kan delen. Dit maakt je als team ook weer meer team. Inventariseer bij de verschillende managers vooraf hoe ze hier tegenover staan en welke ondersteuning ze daarbij willen hebben.

Hoe gaan we het organiseren?
Het zogenoemde hybride model heeft zeker kans van slagen, maar wel met een regierol vanuit het management. Dat betekent echter niet dat de wijze van invulling van bovenaf opgelegd moet worden; regels moet je samen bepalen. In crisistijd was het goed dat er directief werd besloten om het kantoor tot verboden gebied te verklaren, en dat iedereen vanuit huis moest werken. Die crisis is straks voorbij, en dan moet je oog hebben voor de verschillende wensen.

Er zal wellicht een spanningsveld zijn tussen wat werknemers wil len en verwachten, en wat het management wil en verwacht. Maak managers ervan bewust dat de wereld en wensen van hun teamleden mogelijk zijn veranderd na een lange periode van relatieve autonomie. Zorg dat managers een open een eerlijk gesprek over de behoeftes van de verschillende teamleden voeren. Ga
eventueel samen kijken naar de soorten werkzaamheden in hun team die goed vanuit huis, en welke juist beter samen met collega’s vanaf kantoor opgepakt kunnen worden. Onder het motto ‘alleenga je sneller, samen kom je verder’.

Kaders stellen
Managers moeten hierover samen met teamleden afspraken maken en ruimte geven aan de behoefte van medewerkers. De scepsis over thuiswerken en terugvallende productiviteit bleek ook onterecht, dus scepsis over samen de regels bepalen is wellicht ook onterecht. Weerstand is onvermijdelijk als het management na een jaar thuiswerken op een instruerende manier eenzijdig gaat bepalen hoe het gaat gebeuren. De volwassenheid van medewerkers is groot gebleken en wellicht groter dan het management soms vooraf inschat. Het is een kwestie van vertrouwen en loslaten.

Uitzondering hierop kan overigens wel zijn dat management het kader stelt dat iedereen bijvoorbeeld op dinsdag op kantoor is.
Dit om te voorkomen dat het een onmogelijke opgave wordt om een moment te kunnen prikken waarop je met het hele team samen kunt zijn. Want er is altijd wel een collega die juist dán kinderen naar school moet brengen, zijn sportochtend heeft, een file wil ontwijken, een ideaal thuiswerk moment heeft. Et cetera.

Benut je tijd effectief
Als thuiswerken iets heeft opgeleverd, is het dat vergaderingen stukken efficiënter kunnen dan dat we gewend waren. Houd dat vast! Zorg dat deze professionele overlegstructuur en -vormen
behouden blijven in je organisatie. Bepaal samen met managers wat randvoorwaarden zijn om meetings efficiënt te houden. Kaders kunnen zijn dat iedereen zich moet voorbereiden op een overleg,
benadruk dat de rol van voorzitter er vooral één is van doelgericht faciliterend begeleiden van het proces. Op deze manier creëer je op kantoor extra tijd voor het sociale contact, het uitwisselen van ideeën en opdoen van kennis. Voor productie hoef je niet op kantoor te zijn, wel voor inspiratie, creatie en relatie.

Doe het veilig!
De zorgen en angst voor corona zal niet iedereen 1-2-3, achter zich laten. Zeker niet mensen die wellicht tot een risicogroep behoren en die, ondanks eventuele vaccinatie, niet meteen zijn/haar collega’s om de nek zal vliegen. Laat als werkgever zien dat je de werkplekken veilig hebt ingericht, zorg voor desinfectiegel, afstand, mondkapjes, et cetera. Maak ook dit bespreekbaar in het team. Een ‘veilige’ omgeving betekent nl. ook dat iedereen zijn verhaal en zorgen kan uiten over terugkeer naar de werkplek. Wellicht kan het in de aankomende periode onderdeel worden van employee surveys die gehouden worden rondom tevredenheid en veiligheid op de werkplek.

Tot slot zal de afdeling ICT moeten zorgen dat de faciliteiten op orde zijn, zodat men vanuit huis en kantoor gezamenlijk kan deelnemen aan overleggen. Hopelijk kunnen we dan met zijn allen snel weer fluitend naar ons werk! |

Wij kunnen ons voorstellen dat u graag wilt weten wat voor soorten intelligentietests u kunt verwachten, als u gaat deelnemen aan een assessment. Via de links in de onderstaande afbeeldingen kunt u verschillende tests oefenen, zodat u voorbereid bent op wat komen gaat. Oefenen helpt en geeft u wellicht wat meer rust en zelfvertrouwen.

Kijk in de zoektocht naar de beste kandidaat voor een vacature niet alleen naar de meest gekwalificeerde werknemer, maar ook of iemand bij je organisatie past. De nieuwe medewerker moet zijn vak verstaan, maar ook dezelfde normen en waarden delen, ga op zoek naar die klik. Of zoals wij het noemen: zoek de juiste Person & Organizational-fit!

Het is voor organisaties, zeker in de huidige tijd van toenemende krapte op de arbeidsmarkt, een uitdaging om de juiste mensen aan zich te binden; mensen die niet alleen over de juiste vaardigheden en kennis beschikken, maar die zich ook thuis voelen in de organisatie. Het heeft namelijk geen nut om via de voordeur de toppers met mooie beloftes en vooruitzichten te verleiden, als ze via de achterdeur weer weglopen. Een relatie voor de langere termijn is effectiever en de mate waarin een persoon en organisatie bij elkaar passen, is van invloed op het verloop (Silverthorne, 2000). Een goede match, ofwel person-organizational fit (PO-fit), leidt niet alleen tot een lager verloop, maar ook tot een hogere baantevredenheid en betrokkenheid (Kristof-Brown e.a., 2005).

Wellicht geen verrassing om te lezen dat een goede match tussen mens en organisatie positief is, maar wat is nou het concept person-organizational fit, welke effecten heeft een goede match en bovenal hoe kun je als toekomstig werkgever of werknemer beïnvloeden dat er een match made in heaven ontstaat? Op die vragen wordt in dit artikel een antwoord gegeven en een aantal concrete adviezen meegeven, voor zowel de werkgever als ook voor de werknemer / sollicitant.

Wat is Person-Organizational fit?

Volgens Kristof (1996) is PO-fit onder te verdelen in een tweetal niveaus. Allereerst een meer fundamenteel niveau waar er een overeenkomst moet zijn tussen de normen en waarden van een persoon, diens persoonlijkheid, doelen en houding en de normen en waarden van de organisatie, diens doelen en cultuur. Beide ‘karakters’ moeten op elkaar aansluiten (supplementary fit). Daarnaast kan men op een onderliggend niveau (complementary fit) zoeken naar de overeenkomst tussen wat een persoon kan bieden aan een organisatie, zoals gevraagde kennis, vaardigheden, tijd en inspanning. En of een organisatie dit ook van iemand verlangt. En andersom, heeft ook een medewerker behoeftes waar een organisatie aan moet voldoen, zoals salaris, een werkplek en ontwikkelmogelijkheden voor ontvangt. Op dit onderliggende niveau ontstaat er dus simpelweg een uitruil van vraag en aanbod tussen persoon en organisatie. Naast de fit tussen een persoon en organisatie als geheel, kan er ook nader gekeken worden naar de fit tussen een persoon en de baan, het team en leidinggevende.

 

De voordelen van PO-fit

Simpel gezegd leidt een goede match tussen een persoon en een organisatie tot lager verloop van personeel, een hogere baan tevredenheid en hogere betrokkenheid. Ook de intentie om iemand aan te nemen is groter (Kristof-Brown e.a., 2005) en Arthur (2006).

Hogere tevredenheid

Die hogere PO-fit leidt tot een lagere mate van werk gerelateerde stress en daarmee tot een hogere baan tevredenheid (Chen, 2016). Acties om PO-fit te creëren, zorgen voor afname van stress en toename van tevredenheid. Steun van een leidinggevende heeft een dempende werking op stress.

Lager verloop

Deze hogere mate van baantevredenheid leidt op zijn beurt weer tot een lagere mate van verloop. Ook al voelt men zich niet helemaal meer thuis in een functie, maar men voelt zich wel sterk verbonden met waarden en normen van de organisatie, zal het verloop lager zijn (Alniacik, 2013). Herkenbaar vanuit mijn praktijk als loopbaancoach, waar ik mensen weleens hoor zeggen: “het is mijn organisatie niet meer” of andersom, ze zeggen: “ik weet niet of de functie nog bij me past, maar ik heb nog wel hart voor de zaak”.

Betrokkenheid

Ook organisatiebetrokkenheid neemt toe naar gelang de PO-fit groter is. Men voelt zich meer verbonden en betrokken bij de organisatie en voelt zich daarmee ook meer verantwoordelijk voor het resultaat (Yanif & Farkas, 2005). De grootste betrokkenheid ontstaat binnen een organisatiecultuur die als ondersteunend ervaren wordt, groter dan in een innovatieve of bureaucratische cultuur (Silverthorne, 2004). Deze organisatiebetrokkenheid wordt extra aangewakkerd als er een fit tussen een persoon en leidinggevende aanwezig is (Astakhova, 2016).

Aanname van personeel

Tot slot, dat een organisatie iemand aan wilt nemen die goed bij de organisatie lijkt te passen, is niet verwonderlijk. Wellicht verrassend is dat een gemiddelde PO-fit en gemiddelde Person Job fit de voorkeur heeft boven een combinatie van een hoge overeenkomst op het één in combinatie met een lage overeenkomst op het ander (Sekiguchi (2011). Met andere woorden; ook al is iemand een super expert, hij krijgt de baan niet als hij niet bij de organisatie past. En andersom geldt dat een gebrek aan expertise niet gecompenseerd kan worden met een goede match qua karakter.

Vergroot PO-fit; 5 tips

De voordelen zijn evident, belangrijk is nu de wijze hoe men hier als organisatie invloed op heeft. Het is in ieders belang dat er een goede PO-fit ontstaat. Zowel de organisatie heeft profijt bij meer betrokken, tevreden medewerkers die men wil aannemen en waarbij de kans op verloop lager is. Maar een medewerker zelf zal ook tevredenheid, een lagere mate van stress en meer betrokkenheid nastreven en de kans op aanname willen vergroten. Hieronder worden een aantal mogelijkheden geschetst hoe de PO-fit kan worden beïnvloed.

1. Als sollicitant heb je ook wat te eisen

Allereerst heb je als sollicitant ook wat te eisen. Een sollicitant zal zelf ook kritisch moeten durven en kijken of een organisatie bij hem als persoon past. Een sollicitant moet niet vanuit een underdogpositie denken, maar vanuit de visie dat een sollicitatieprocedure een sociaal proces is waarbij men kijkt of een organisatie en sollicitant bij élkaar passen (Cook, 2016). Daarbij niet alleen op complementair niveau kijken naar de uitruil van vraag en aanbod, maar juist zoeken naar de overeenkomst op fundamenteel niveau. Wees als sollicitant trouw aan jezelf en zeg ook ‘nee’ tegen een baan als men qua ‘karakter’ niet bij elkaar passen.

Als sollicitant zal men moeten investeren in zelfreflectie. Pas als men bewust is van zichzelf, weet wie hij is en wat men in een organisatie zoekt qua cultuur en normen en waarden, dan kan men pas een goed besluiten of men bij elkaar past. Een goed en eerlijk beeld van de organisatie kan men krijgen door vanuit een netwerk van medewerkers en oud-medewerkers informatie over de organisatie te vergelijken.

2. Structureer het recruitmentproces en schep een eerlijk beeld

Invloed op het ontstaan van een juiste match begint bij het recruitment proces. Een professioneel en gestructureerd recruitment proces dat eerlijk en prettig verloopt, heeft een aantrekkende werking op sollicitanten en men vergroot daarmee de kans om de juiste mensen aan te trekken. Omwille van een slecht georganiseerd recruitmentproces loopt men een reëel risico om sollicitanten te verliezen (Billsberry, 2007). Communiceer open en duidelijk over de normen en waarden van de organisatie en de afdeling. Hoe verleidelijk het ook is om alleen de beste kanten te laten zien. Sollicitanten kunnen echter alleen bij een eerlijk beeld een goed afgewogen oordeel vormen en maken daardoor betere keuzes qua PO-fit (Kristof-Brown e.a., 2005). Gedrag dat laat zien dat men als organisatie betrokken is om een sollicitant te helpen in het maken van de juiste keuze, leidt tot een positief beeld dat de organisatie oprecht en ondersteunend is (Carless, 2005).

3. Investeer in een socialisatieproces

Soms begint het met een bloemetje, een welkomstgesprek met de manager op de eerste werkdag of een mentor die de nieuweling wegwijs maakt. Het is een kleine moeite, die het effect heeft dat iemand zich sneller thuis en op zijn gemak voelt. Socialisatieproces, al dan niet geformaliseerd, leidt ertoe dat nieuwe medewerkers zich sneller de cultuur en de normen en waarden van een organisatie eigen maken. Een socialisatieproces dat er op gericht is om de PO-fit te vergroten, draagt bij aan de effectiviteit, omdat medewerkers die zich verbonden voelen meer tevreden zijn en meer betrokken en loyaal zijn (Tepeci en Bartlett, 2002). Investeer ook in dit proces als medewerkers al langer verbonden zijn aan de organisatie en neem ze ‘opnieuw’ aan de hand als ze intern een overstap hebben gemaakt (Gibson et al., 2003).

4. Leiders; pak je rol

Als leider is men cultuurdrager bij uitstek en in grote mate verantwoordelijk voor de geldende organisatiecultuur. De boodschappen die een leider uitdraagt en de mate waarin hij zorgt voor een steungevende organisatie, waar men zich veilig en geholpen voelt, dragen bij aan betrokkenheid en tevredenheid. De perceptie of er een fit is, wordt beïnvloed door het gedrag en de communicatie van de leider. Hij of zij heeft daarmee dus direct invloed op de PO-fit (Van Vianen e.a., 2007). Een leider moet zich bewust zijn van die rol en benutten om het gewenste effect te bereiken.

5. Koester je misfits

Cohesie, waarbij mensen dezelfde normen en waarden delen en in grote mate hetzelfde gedrag laten zien, leidt ertoe dat men elkaar snel begrijpt en er snel consensus is. Teveel van hetzelfde is echter ook niet goed. Gebrek aan diversiteit gaat ten koste van kritisch denkvermogen. De neuzen staan te vaak en te veel dezelfde kant op, men wordt te weinig flexibel en scherp in het reageren op veranderingen. Zoals in de bekende ‘think different campagne’ van Apple wordt gesteld, zijn in een organisatie mensen nodig die anders denken en anders doen, mensen die men kan labelen als ‘misfits’. Diversiteit is nodig om als organisatie alert te blijven reageren op de eisen die de veranderende markt stelt (Verquer e.a., 2003).

Vanuit een meer strategisch perspectief kan een organisatie bewust op zoek gaan naar die ‘misfits’. Juist omdat een organisatie de wens heeft dat er een nieuwe wind moet gaan waaien en een nieuwe cultuur wilt creëren. Die draai kan men versnellen door mensen aan te nemen die dat ‘nieuwe’ gedrag van nature al in huis hebben en daarmee vooroplopen in wat een organisatie wilt worden. Men kan hen als voorbeeld stellen en gewenst gedrag bij de zittende populatie stimuleren (Sathe, 1985).

Slotakkoord

PO-fit leidt tot tal van positieve uitkomsten. Zorg als organisatie dat die PO-fit wordt vergroot door eerlijke en transparante communicatie, wees als leider bewust van de verantwoordelijkheden op dit vlak en zorg voor een gedegen onboarding en daarmee goed socialisatieproces. Last but not least, een sollicitant zal kritisch moeten kijken naar de organisatie waar hij wilt gaan werken. Zorg voor een goede match op niveau van uitruil van vraag en aanbod, maar ook op het meer fundamentele niveau van normen en waarden. Investeer daar tijd en moeite in, zowel als organisatie én als sollicitant.

Een grote PO-fit maakt een organisatie en een werknemer gelukkiger. Een mes dat aan twee kanten snijdt!

Als u bent uitgenodigd voor een assessment bij Vidacto, kunt u een assessment op maat verwachten. Assessmentprogramma´s worden op het functieprofiel of het bijbehorende competentieprofiel afgestemd.